应本刊的邀请，一个周六的下午，在知春路西格玛大厦，本刊记者对刘先生做了独家专访。以下是专访内容：

记者（以下简称“记”）：
刘先生，您好！据我了解近几年项目管理的知识和知识体系在我国普及非常迅速，各种项目管理培训班、项目管理研究生班遍地开花，项目管理方面的认证也发展起来，而且越来越多的公司正在加入项目管理的市场，包括项目管理培训、软件开发、系统集成和咨询服务。您作为国内项目管理专家是怎么看这种热潮的？是一种泡沫吗？

刘大双（以下简称“刘”）：
这是个很好的问题。我们的确看到了一个项目管理的热潮，但我认为这种热潮并不是泡沫。它的出现也有其必然。为什么这样说？让我们先来看这样一个情景。在茫茫的大草原上，一头饥饿的狮子在追两个人。跑在后边的人对前边的人说，别跑了，反正我们也跑不过狮子。跑在前边的人回答说，我并不需要跑过狮子，只需要跑过你。其实，无论是企业还是个人都需要塑造和强化自身的核心竞争力，都希望比别人跑得快。首先从企业的角度来看。随着经济环境的逐渐成熟，尤其加入WTO以后，国内企业不仅面临来自国内同行的竞争，而且必须应对来自国际的竞争。提高运作效率固然可以提高竞争力，但根据经济学基本原理，在产品和服务同质化情况下，企业竞争的最终结果就是零利润经营。另一种可能赢得竞争优势并可能获得较高利润的方式就是创新，也就是开发新的产品或服务。毫无疑问，新产品或服务的市场调查、研究开发以及市场推广都是项目。另一方面，今天的市场已经由卖方市场转变为买方市场。所有的企业都在为满足特定客户群的特别需求而开发新的产品或服务。因此我们不难理解为什么今天越来越多的企业都在实施项目。项目管理成为热点也就是自然而然的事了。

记：我明白了，其实人与人之间同样存在着激烈的竞争。
刘：是这样的。这也就是为什么有那么多人在寻求项目管理的知识，并在争取获得专业认证，如PMP、IPMP等。

记：您分析得非常透彻。那您能不能谈一下项目管理的价值呢？
刘：项目管理正是因为其自身的价值才得到企业和个人的认可和应用的。首先，项目管理作为管理的一个子集，当然有管理在通常意义上的价值。企业管理对企业的兴衰成败起着决定性的作用，当然项目管理对项目的成败也起着决定性的作用。其次，我们再来具体地看一下项目的成功率。著名的美国Standish 集团 1994年对8400多个项目的统计结果表明完全达成目标的项目只占16%！1999年的结果显示财富500中的公司实施的IT项目也只有26%完全成功！从这些数字我们可以想象得出提高项目成功率为企业和社会到来的价值。让我们来看几个例子。香港机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币。在美国，一个新药的批准时间晚一天，企业损失达100万美金。在英国，一个10亿英镑的电信项目，每延误1个月，罚金100万英镑。
项目管理还有一个非常重要的价值，而恰好这方面的价值没有被充分重视。这就是知识积累。我们都说今天的社会是信息社会，而我认为更确切地说应该是知识社会。因为信息只有被合适的企业或个人转变为知识，才能产生价值。每个企业，每个个人都已意识到知识的重要性。每个项目的成功实施除了产生新的产品或服务外，还会留下非常珍贵的经验和教训。这些经验和教训经过回顾与总结就形成了知识。所以实施项目是一个非常理想的积累知识的方式，项目管理也就是理想的知识管理的途径。

记：项目管理的确有非常大的价值。我国项目管理的状况怎么样呢？

刘：虽然早在上个世纪六、七十年代项目管理就被引入我国，但项目管理在我国逐渐得到广泛的认可和应用还是八、九十年代的事。项目管理也逐渐覆盖了设计施工、信息技术、生产制造、研究开发等领域。对于一个企业，其项目管理的发展阶段大致是从个人项目管理到团队项目管理，再到企业项目管理。在个人项目管理阶段，项目管理的主要参与者就是项目经理。项目经理也只是从单个项目的角度管理项目。然而随着项目规模变得越来越大，项目的利益方越来越多，项目团队变得越来越大，项目资源变得越来越多，个人项目管理的模式显然不再满足项目管理的需求。这就要求整个项目团队，甚至其他一些项目干系人，如企业高级管理层、客户等都能够地参与到项目管理中来，能够得到项目信息，同时对项目施加影响。这个阶段称为团队项目管理。这个阶段的特点是协同，项目经理可以及时有效地与团队成员进行沟通和协同，团队成员之间可以更好地协同工作…这个阶段每个项目经理还只是从自己所负责的项目的角度管理项目，而企业管理层还不能了解整个企业究竟有多少项目在进行，资源利用状况如何，因此还不可能对企业的整体情况有更好的洞察力，更谈不上在整个企业的层面进行控制。这就是项目管理发展的下一个阶段，即企业项目管理。这个阶段的标志是整个企业建立起一个项目管理标准流程，能够集中管理企业的资源，可以对企业内的项目进行对比和分析，可以实现项目组合管理，从而可以做出明智的项目决策。当然，项目管理的前提还是项目战略管理，因为战略决定要做什么，而项目管理决定如何做。
现阶段，我国企业有相当一部分正从个人项目管理向团队项目管理阶段过渡，而一些行业的领先企业已逐渐过渡到企业项目管理阶段，并正享受着企业项目管理带来的效益。

记：受益匪浅！刚才您提到项目管理是管理的子集。既然是管理就一定与组织结构有关系。您能不能简单谈一下项目管理与组织结构的关系？

刘：项目管理与组织结构当然有非常紧密的关系。PMBOK对这个问题有详细的描述。今天我们看到越来越多的企业在从传统的“职能型”组织结构向“矩阵型”组织结构转变。这其中一个很重要的原因就是为了适应项目的管理。在“矩阵型”组织中，我们看到许多企业为了更好地适应项目管理的要求已经建立了项目管理办公室（PMO）。有些企业，由于所处行业的特殊性，如建筑设计与施工、咨询服务等，天然地适合采用“项目型”组织结构。说到这里，我想起几年前扁平化管理是一个很热门的话题。其实“项目型”组织就是典型的扁平化组织。当然，企业究竟要采用哪种组织结构要根据每个企业的实际情况来定。

记：据我所知现在市场上有很多项目管理软件，您可以向我们的读者提供一些选择项目管理软件的建议吗？

刘：我的工作性质决定了我对项目管理软件和企业对项目管理软件的需求有一定的了解。其实，选择项目管理软件和选择其他软件或信息系统没有什么区别。首先要考虑的是功能性，也就是说选择的软件能否满足企业的基本需求。这里讲的功能性不是指软件的功能有多强、有多全，而是考察软件能不能解决特定企业自身的项目管理方面的问题。其次是易用性。一套软件功能再强，使用起来非常复杂也会极大地降低用户使用的积极性。这样，软件能够实现的功能就会大打折扣，实现的价值也会大打折扣。接下来是集成性。现在每个企业无论规模大小，都已经部署了有各种各样的信息系统。一个新的信息系统如果不能与现有信息系统很好地集成，就会形成一个个信息孤岛。很显然项目管理信息与人力资源系统、财务系统，甚至企业ERP系统的集成是不可避免的。最后是总体拥有成本（TCO）。成本对任何一个企业都至关重要。采购软件不能只考虑购买成本而应考虑总体拥有成本。其实，软件的部署、培训、支持、维护等成本往往会远高于购买成本。如果这四个方面都考虑到了，应该可以选到适合自己企业的项目管理软件。

记：我知道，企业如果想做好项目管理，只有项目管理软件是不够的。您可以为我国企业如何能够真正提高项目管理水平提供一些建议吗？

刘：我接触过很多客户，也经常和项目管理界的朋友探讨这个问题。一个企业想真正提高项目管理水平应该从几个方面着手。1、在企业内部，首先从管理层开始，引入项目管理的理念和知识体系，然后逐渐推广和普及。这个方面非常重要。项目管理是管理，必须首先得到管理层的认可，而没有企业全部员工的理解、支持和努力，项目管理也很难真正取得成功。2、根据项目管理基本知识体系，建立一套适合企业自身特点的项目管理流程。没有稳定的流程，就无法保证稳定的运作，更谈不上标准。3、实施项目管理信息系统。有了流程，项目管理软件就可以帮助企业提高管理效率。在这里，企业要有一个项目管理信息系统的概念，也就是说要从信息系统的角度考虑项目管理软件的应用，而不能把项目管理只当作如何应用软件工具的问题。
今天我们看到，越来越多的企业正在引入项目管理理念和知识体系，一些企业也已经采用或正在考虑采用项目管理的软件。但我建议我们的企业在引入项目管理的理念和知识体系的同时，投入一些精力和资源来制定适合自身的项目管理流程。在这一点，专业的项目管理咨询服务是值得考虑的。我相信越来越多的企业将会真正体验到项目管理带来的价值。