晚上10点钟左右，笔者接到一个陌生的电话，是中兴通讯公司分管国美系统的大客户经理北京电话，就厂方如何与大客户沟通、谈判，企业该如何规划和设定渠道等话题进行探讨。最后，双方不知不觉中，谈到企业品牌建设话题上来，谈及NEC手机的“知心你我”全新品牌战略，谈及可口可乐品牌核心元素的持续性注入，以及中兴通讯在品牌建设上的不足，等等。

　　 其实，在这次沟通中，我们提出了一个如何进行品牌升级的问题，即企业在发展到一定时期之后，品牌建设该如何与大的环境相适应，如何使品牌处于“激活”的状态，该如何进行品牌升级以引导消费的问题。在这里，我们先从国际市场竞争的八大趋势来分析，解读为什么企业要导入行“品牌升级战略”：

　　 ☆随着信息化社会的来临，以及国际间各种关税和非关税壁垒被打破，世界正变得越来越小，地球村已经形成。世界每个角落发生的任何事情，都会在第一时间被得知。

　　 ☆市场全球化及全球品牌的竞争日益加剧，现在是品牌竞争的年代，没有品牌无以立足。

　　 ☆市场和消费者群体进一步细分，我们已经进入“窄众”化时代。

　　 ☆消费者选择多样化和产品生命周期缩短化。可供选择的商品越来越多，商品的可替代性越来越强，而生命周期极大地缩短。以前一款手机可以卖1-2年，而现在则只有卖一年或者几个月即被淘汰。

　　 ☆货架空间愈发有限，而商品却越来越丰富。渠道资源稀缺性更加凸显，正因为稀缺，所以渠道的话语权越来越强大。

　　 ☆信息爆炸:人类进入“浅渉资讯时代”，除非专业内的事情，否则不可能有太多时间和精力去做过多关注，更多的从感觉、直觉、第一印象上作判断，而品牌是最基本的支撑点。

　　 ☆经济的不稳定性以及市场的多变性增强。自然因素、政治因素、人为因素都可能使企业遭受影响。

　　 因此，在未来市场的竞争上，只有强有力的品牌才能在全球市场上生存。　　

　　 那么，为什么企业要进行品牌升级呢？根据卓跃咨询的研究，通过“图一”我们可以看出，随着企业的发展，环境的变化，企业业已建立的品牌的竞争力可能会被弱化，这个弱化主要存在于三个方面：一、企业没有为品牌注入新鲜的血液或者新型元素，品牌从外在表现和内在张力上不能够与时代需求同步。像图中的可口可乐和联想的品牌LOGO的转换和更替，就是很好的例子。可口可乐是越发的本土化、动感化、时尚化，而联想品牌升级则更多的体现出国际化的特色。二、品牌没有持续的、不间断的推广和传播，或者传播的定位由于摇摆，没能做出更多的贡献。三、品牌传播缺乏现代感，或者所诉求的理念较为模糊，不清晰。

　　 其实，品牌是向消费者的承诺，它一方面向消费者说明有关功能、利益点和服务的标准，另一方面则以持之以恒的方式、态度和个性来兑现这种承诺。简而言之，品牌就是与消费者建立的一种持续的关系。这种关系是需要与消费者的需求相适应的，否则就极易造成品牌的没落，进而被消费者或者目标市场所抛弃。

　　 那么，企业的品牌升级战略该如何进行呢？　　

　　 这里卓跃咨询再给出“图二”。通过该图例，我们看到，企业品牌升级战略其实是一个系统的工程，需要企业所有肌体进行联动，而且这个联动的过程中呈现出非常明显的全局性、战略性、动态性和市场性的极大特点。具体而言，品牌升级战略的导入需要从物质和精神两个层面着手进行。首先在物质层面，在最前端的产品及生产管理上要进行升级，要保证产品质量过硬，生产管理有序，成本消耗最低等。与此同时，要对企业下端的销售系统中的市场营销网络，以及企业自身的组织结构进行升级。其次，则是企业精神层面的升级导入，这里包含了企业形象（含企业家形象、员工形象、产品形象等）、经营形象的战略性升级，以及产品开发设计的升级、品牌设计及表现的升级等。如果不能够了解这些，或者企业整体没有给与足够的重视，认为品牌升级只是市场部门事情的话，那就全错了，是不可能成功的。

　　 通过以上分析，我们大致了解了企业品牌为什么要升级和如何导入升级战略的问题。在这之后，作为企业一方，有没有更为直接和有效的品牌提升手段呢？换句话说，如何才能够提升品牌价值呢？卓跃咨询关于“品牌价值提升路径”的模型则能够很好地给我们一个借鉴（见图三）。

　　 卓跃咨询比较推崇企业品牌进行价值提升的四种手段，企业可以结合自身实际和发展阶段，选择使用其中的某几个块面，以提升品牌价值的含金量。首先是与强者联手策略，达到与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理能够提高自己的目的。比如联想与可口可乐联合进行电脑和饮料的联合促销活动，小天鹅与宝洁碧浪洗衣粉等联合广告推广和产品促销，以及小天鹅与西门子共用滚筒洗衣机生产线等，就是非常好的借助强势品牌提升自己的案例。其次，品牌延伸战略。当企业所在行业已经极大饱和，没有太大市场空间，而品牌本身又没有太大的专业或者行业局限性，而企业资本金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何拿捏。像海尔就是很典型的例子，由冰箱向洗衣机、电热水器行业进军获得了成功，但是像金融、医药、房地产行业却是失败的。第三，兼收并蓄战略，采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正风起云涌，高举收购大旗，比如联想收购IBM个人电脑业务、明基收购西门子手机业务、TCL收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，以及海尔竞购美泰、中海油竞购尤尼克而后宣布退局等等。就国际收购案例来看，50%以上的购并案例都会是失败的，但也有一些案例却能够获得成功，比如GE即以持续不断的收购保持着高增长，进而成就了世界第一CEO杰克·韦尔奇。第四，采取渠道渗透战略，向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。比如格力空调通过资本纽带与各地空调经销商建立了坚固的合作关系，在保持其稳定的增长的同时，也给予其敢于和国美叫板的底气。TCL目前也在积极筹备立足于三四级市场为目标的“幸福树”第三方家电连锁规划。而美的安得物流，由其起初的一股独大，发展成近乎完全意义上的第三方物流公司，也是一个较为成功的案例。

　　 庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理，多家企业顾问。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家。著有危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。