《商业评论》作者发现，大多数公司都有宏伟的增长计划，但没有几家能实现。据某项权威研究，1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然，大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。

　　不过，这种情况完全可以避免。过去15年，作者研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司采用了平衡计分卡系统，并利用相关工具向员工更好地传达战略，指导和监督战略的实施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久，这类以战略为中心的公司在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室(office of strategy management，OSM)，负责监督所有与战略相关的活动。

　　表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业：向员工清晰地传达公司战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，战略管理办公室还能及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。战略管理办公室成为协调所有这些任务的核心。它并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到执行。

　　以一家典型的大公司为例，我们来看一下传统的战略管理方式。传统的战略管理流程一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划。之后，各个业务单元和职能部门在主管的领导下，分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将通过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。

　　本文通过克莱斯勒公司、美国陆军、加拿大血液中心等组织的案例，详细叙述了战略管理办公室成立之后的新的战略管理流程。我们可以看到，新的战略周期始于第二个季度开头，战略管理办公室开始规划战略和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和传达战略、管理战略举措，以及分享最佳实践。

　　尽管作者所研究的这些公司都以平衡计分卡系统为框架进行战略管理，但作者认为，这些研究结果也同样适用于没有建立平衡计分卡系统的公司。设立一个专门战略管理办公室将使公司受益匪浅。