中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展有加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。

　　中国民营企业迎来最佳的历史发展际遇

　　我国民营企业在20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像希望集团、联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60%以上。

　　我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非共有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确，民企自主发展的基本框架基本确立。十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制的经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。

　　意识形态的争论已经成为过去，相对于明清时期的私有经济萌芽，建国初期对私有企业的严格限制，相对于80年代初期民营经济艰苦的创业环境，我国民营企业在计划经济全面走向市场经济，传统经济全面走向新经济的大背景中，正面临着千载难逢的发展机遇。

　　谋定而后动，战略制胜

　　由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制，经营模式，企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”。战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，作出理性的选择。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：

　　1.考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。

　　民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。

　　对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。

　　对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展作好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。

　　对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设，改善管理作为重要的经营策略。

　　2. 定位产业链价值链，确定经营策略。

　　结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。

　　从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在两翼地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。

　　从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业(生产加工)、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。

　　3.挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。

　　为获取竞争优势的战略选择其实是以企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格；市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。

　　中国民营企业的三种基本战略取向

　　综合不同的民营企业发展规律和发展模式，企业级的战略选择通常有三种指向：

　　1.国际化战略取向。产品和技术相对成熟并且有海外市场的民营企业可以充分展开跨国经营策略。据海关统计，2001年我国按企业性质统计的出口商品中，私营经济增长率为122.7%，而同期全国出口增长率6.7%，国有企业为-2.7%，可见民营企业国际化道路发展之迅速。除了采取海外生产扩张的海尔、康佳等大型企业，像宁波贝发通过制笔专长走向世界；浙江温州众多中小打火机企业联合生产以年产打火机5亿只占领全球市场的70%，都是国际化战略的典型。国际化战略中，国际技术交流与合作、合资经营、特许经营、虚拟经营等都是民营企业的可选之道。

　　2.区域网络化战略取向。网络化发展是指企业围绕某一产业或产品在一定地理空间内集聚成彼此联系、产品互补、规模不等但特色鲜明的企业网络。在我国，采用这种模式的典型如大家所熟知广东东莞地区的电子产业，浙江温州地区五金小商品产业等。另外，还有许多民营在企业在当地的花卉产业区、珍珠养殖产业区、医药产业区中，围绕这些产业在研发、育种、制品、包装、运输、服务等环节展开经营，取得了巨大的发展。区域网络化的本质在于利用产业聚集和产业共生的“地利”条件。

　　3.连接发展战略取向。这是指民营企业依托某大型企业而获得自身发展的一种方式。如以ISO9000为纽带，为大企业提供零部件和半成品；为某大型贸易企业提供产品等；为某服务型企业承担部分市场营销职能。采用这种战略的企业也有跨国界、跨区域的行为，通常以 “外包商”的地位存在。与国际化、区域网络取向不同的是，连接发展战略的本质上具有“依附性”，自主性较低，可扩展性较差，选择这一发展取向的企业应通过加强自身的内部实力，扩展经营内容来分散经营风险。

　　培育和发展中国企业的核心竞争力

　　战略选择成功的保障就是企业能够围绕其选择目标进行能力建设。企业可以通过多种方式来培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。

　　1.基于中国制造培育和发展中国企业的核心竞争力

　　中国加入WTO以后，国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，全方位的。中国名营企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。

　　2.加强技术创新，发展核心竞争力

　　技术的创新是企业保持核心竞争力的一个永恒的话题，其重要性不言而喻。

　　对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术(如核心技术、支持型技术、技术和经营能力)应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。

　　3.加强战略管理，提升企业的资源整合能力

　　提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以固定。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动企业内部所有资源参与战略管理。提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。

　　4.参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力

　　业务外包(Out Sourcing )，被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

　　外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光，将非企业所长或外包出去更有利于集中资源和精力的业务果断转移出去。

　　对于民营企业来说，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司作配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。

　　值得指出的是，民营企业应充分认识到产品种类单一、技术可替代性的OEM生产商是难以在产业分工，尤其是国际化产业分工竞争中保持竞争优势的。2003年美伊战争和“非典”期间民企受到的影响和打击就说明了这一点，这期间广东、浙江、江苏等进出口贸易活跃的地区生产定单全面萎缩，北京地区的玩具行业的企业所获定单仅为去年同期的一半，江苏昆山地区电镀行业开工率为平常的1/3。民营企业应充分意识到经济一体化带来的危机，不断强化自身实力，分散经营风险。

　　两个关键的战略管理工具：人力资源和信息化

　　民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一大批人去成就的，如果企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。商人和企业家的区别之一在于他们的用人方式，从这个意义上说，民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。

　　将信息化纳入企业战略选择的层面是因为随着信息技术的发展和应用，信息化已经成为提升企业竞争力的重要手段。在江浙一带，信息化不仅在大型民营企业广泛应用，中小企业也从财务信息化开始，走向业务信息化，ERP，CRM，电子商务的应用大有铺天盖地之势。宁波知名服装品牌雅戈尔，杉杉，美斯特·邦威等企业，就是借助信息化，在生产和销售上进行流程优化和管理改善，迅速响应市场。决策领先必须信息领先，做好信息化规划和实施大有立竿见影之效。“君子性非异也，善假与物也”，信息化已成为推动民营企业进行战略管理的重要“工具”。

　　战略的制定需要审时度势，谋定而后动。战略选择尤其科学性和艺术性，尤其专业的分析方法和工具，随着市场竞争的激烈，企业的发展不再是企业主的灵感和冲动，必要时企业家可以借助专业咨询机构的指导。