今天午餐后去便利店买果汁，习惯性地将手伸向了光明的产品，不过“光明回收奶再生产”事件的信息马上在脑海中闪现，于是略微犹豫之后，我转向了旁边的另一个品牌，尽管我很清楚这次事件并没有涉及到光明的果汁。

　　报道说光明产品在事发当地郑州销量跌幅高达90%，在其他地方也受到了不同程度的影响，这是光明应当受到的惩罚，尽管它可能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”：事件的追踪报道揭露出，整个乳品行业都在利用回收奶再生产，因为它能够节省成本50%。

　　轩然大波之中，舆论的焦点基本可以归纳为三条：政府的角色缺位当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业应当加强全程的管理与监控。这些都对，然而如果抹去其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞争和发展。

　　消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看到的是乳品市场竞争的惨烈：据乳品行业权威、广东省奶业协会副理事长判断，全国约4成的乳品企业都在亏损。如果光明不是“回收奶再生产”的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决策困境：在所有削减成本的常规手段使用到极致之后，如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应当如何应对？跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现，甚至可能被淘汰出局。即使国家监管得力，不存在任何弄虚作假的行为，企业的处境可能未必好转多少，因为相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在奉行要市场份额不要利润的策略，怎么办？

　　前些年的彩电大战、空调大战，到最近的国产手机大战、超市网点大战，都能看到今天乳品行业的窘境。从企业执行层面来看，在一个产品同质化的市场中，如果企业不具备足够的提升品牌附加值的能力，或者说不能通过品牌形成超过竞争对手的溢价能力，就只能通过价格战在生存线上苦苦挣扎。事实上在历次的行业“大战”中，我们能看到的中国企业的唯一应对之道，就是生产生产再生产，通过规模效应降低成本而尽可能挤占市场，之后就等着“待到来年回春时”。

　　中移动是少有的摆脱了价格战泥沼的中国企业，与联通公司的竞争中，双方产品在网络建设完成后基本一致，当对手频繁通过各种降价手段不惜代价的争夺市场的情况下，中移动通过准确的细分市场和用户诉求，依仗出色的品牌建设手段，成功树立了全球通、神州行、动感地带、大众卡等完整的品牌体系，尽管价格与对手相比处于劣势，却成功占领了从高端到低端的全面市场优势，并且利润远超对手。

　　如果站在企业战略的角度，企业应该在发展的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行预测， 通过不断调整企业经营的重心及结构，以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。华为掌门人说“没有预见、没有预防，就要冻死”，就是对企业战略的非常朴素而准确的描述。

　　飞利浦将品牌重新定位为“Sense and Simplicity - 直觉和精简”，藉此向专注于简捷技术，专注于医疗保健、时尚生活和核心科技等三大产品线的公司转型； 宝洁公司通过将战略重点从大众消费品向美容护肤品转变而重新焕发了青春； IBM则出售了它的PC制造部门，全力朝应用解决方案供应商而转变。在本土企业之中，坦白来说还没有出现通过前瞻性的战略思考而成功转型的例子。