台塑集团成功的背后  

    台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据台塑公关部门提供的资料，截至2000年，台塑集团员工总人数为71939人，营业额达5074亿新台币。

    台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。

    产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。

    扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。 

    1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。

    虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。

    经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。

    台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。
    台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。

    台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理呢？

    台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

    什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

    让我们循着台塑集团的发展轨迹，来看一下台塑企业是如何在追求管理合理化的过程中不断地成长，台塑集团管理模式是如何在追求管理合理化的过程中不断地成熟。

    台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

    1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

    王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

    王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。

    为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

    伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

    报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。

   此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。

    台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。

    1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。

    负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。

    台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。

    台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。

    共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。

    总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。

    总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

    对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推夫”，自然绩效良好。
    总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。

    台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。

    台塑总管理处总经理室工作中有以下特点：

    一、行政工作与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。

    二、幕僚的机能：包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作机能。

    三、幕僚的权责：幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。

    四、作业方式：幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。

    五、幕僚机能的运用：

    1．储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以无此缺点。

    2．检核工作使行政单位时时有压迫感：王永庆擅长运用幕僚机能，平时在处理公事上或者检讨会上随时会利用问题，指挥总经理室幕僚人员做专案性的扩大追查，目的在于使行政单位时时产生压迫感，不断地求改善。

    3．汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业机能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。

    4．专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决。团队集体作业的方式常常有意想不到的效果，这在一般企业是办不到的，多是行政单位单打独斗。

    成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。

    台塑集团总管理处的合理运作将使台塑建立一个合理而有效的管理体制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中；

减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去；还可以提高各部门和台塑的整体效率，使台塑工作有章可寻，有法可依；它采用集体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行；对台塑存在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决；它使现有台塑人数精减，企业办事效率大大提高；总管理处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造；对成本有效管理，使成本显著地降低；它最终使投入与产出、投入与收益达到最为合理的状况。概括来说，台塑集团的总管理处的作用主要表现在：成本的控制、制度的建设和人员的精简上。