"道冲突是制造商与经销商之间无法避免的战争。”在日前中欧国际工商学院高级经理培训《渠道管理》课程上，中欧客座教授、密西西比大学市场营销学教授Charles A. Ingene下了如此断语。

　　Charles教授是在对一个燃烧器制造商的案例作出详细分析后得出这一结论的。他认为：在双重分销的体系中，制造商需要在对经销商保持控制权的同时，妥善处理渠道中的纵向冲突与横向冲突，确立直销、分销的合理比例，制定各方都能接受的激励机制。

    案例：Gino是否该与飞马签合同

　　周大卫是法国企业Gino公司中国区的销售经理，他刚与上司———亚太区销售经理吉恩·米歇尔通了电话。

　　“你在等什么？大卫，马上去签合同，我们需要更多的客户，但不需要经销商告诉我们该怎么做。另外，我们与经销商之间的确出现了问题，但我不希望看到他们在10月份的全球经销商大会上当着老板的面抱怨。”

　　Gino公司是一家燃烧器制造企业，在中国有三家经销商：广州、上海与北京各有一家。按照约定，经销商负责销售，承担信用控制、仓储及销售服务等功能。他们完成指标后，将获得订单金额的1%作为奖金。上述三家经销商的收入分别有10%、50%和100%来自Gino公司产品的销售；其中，北京的经销商叫京华公司，是其最重要的经销商。

　　最近几个月，三家经销商开始要求获得更优惠的价格和更低的销售定额，而且不愿承担库存成本，有的还抱怨其他经销商以优惠折扣来“窃取”生意。周大卫感到经销商对企业的压力越来越大，但他又不能与其决裂，因为眼下没有更理想的候选经销商。

　　飞马公司的介入激化了这一矛盾。飞马公司是一家大型企业，他们曾向Gino购买了350台燃烧器。当时，经销商京华为了吸引这家公司，在公开报价的基础上给其打了一定折扣。但飞马为了拿到更低的优惠价格，找到了Gino公司，要求更低的价格，并承诺购买更多的燃烧器作为回报。

　　这样一来，Gino可以很快实现其在新兴市场上的增长目标，这令周大卫十分兴奋。他认为，这是增强自己与经销商议价能力、寻求抗衡的一条途径，因此很希望做成这笔生意。

　　对此，京华公司坚决反对，其总经理甚至威胁说：如果飞马介入的话，京华将重新考虑与Gino的合作。他们认为，Gino不应该把分销商的现有客户发展为公司自己的客户，那样会破坏双方的信任。尽管在经销合同上写着“制造商有权在指定经销商的负责区域，不经该经销商同意发展业务”，这种做法理论上虽不为过，但现实中并不妥当。

　　数周后，经销商将去巴黎参加公司的全球会议，同时将与Gino的主管吉恩会面，于是出现了本文开头的那一幕。周大卫该如何决策呢？

    渠道中的横向冲突与纵向冲突

　　Charles认为，这个案例反映了制造企业与分销渠道之间的横向冲突与纵向冲突。经销商想进行倾销，为降低成本、超额完成任务就跑到临近的地盘去销售，这就造成横向冲突；作为厂商，处在对经销商的“领导”地位，需要掌控局面，这就必然产生纵向冲突。

　　一般来说，制造商对经销商就有这样的期望：“你是经销商，如果你能给我很好的销售预期，我可以扩大生产规模，保证按时供货。”但经销商不愿增加库存，而且就制造商提供更低折扣发展客户一事抱怨：“你在偷我未来的钱。”

　　Charles问学员：“Gino是否应该和飞马签合同？认为应该的请举手。”结果大部分学员都举手赞成，他们表示：“站在公司的立场上，

　　Gino应该和飞马合作，不过要兼顾经销商的感受，想办法让其满意。如果将直销与分销这两种方式进行对比，分销的优势更一目了然———覆盖面广、服务更到位。”

　　对此，Charles分析认为：“没错，飞马是在向Gino订货，而且支付现金，这很有吸引力。但Gino在与飞马签合同之前，要先考虑有没有必要把现在的模式打乱。如果周大卫告诉京华，说自己要和飞马建立直销渠道，经销商会怎么想？飞马肯定会要求补偿，那应该补偿多少呢？而且，京华很可能还会与其他经销商建立联盟，这样会很不妙。”

   “剜肉”必须补偿

　　有学员建议：“Gino可以先把合同签下来，然后再把京华损失的钱补给他们，这样自己还能赚一些钱。”

　　但Charles教授马上指出了建议的漏洞：在解决渠道冲突时，首先要进行财务上的计算。此案例没有数据，但可以设想最坏的情况，Gino中断与京华的所有业务往来，京华会立即辞掉经销商的身份吗？另外，Gino的全球经销商大会马上就要召开了，届时京华会说些什么？肯定不会是Gino爱听的话。他们将在大会上大肆抱怨———Gino要把经销商逼到山穷水尽的地步，这样的话影响会很坏！

　　马上又有学员补充说：“Gino可以让京华算一笔账出来，如果失去飞马这个客户，他们会损失多少钱，然后再由Gino作些补偿。这好比剜了别人一块肉，你总要给些补偿；制造商不但不给经销商好处，还要打人家一巴掌，那怎么行？”

　　“京华是否会认可你提出的一揽子计划？”Charles提醒道。

　　有的学员想得更远，他们说：“补偿的做法只能短期解决问题，但是双方的长期利益如何选择？Gino一定要考虑好战略层面的问题，处理好控制与被控制的关系，战术上要有技巧，比如适当调整折扣与奖励。另外，如果谈判的话，京华可能会有意刁难Gino公司，提出一些对方做不到的要求，Gino对此也要作好充分准备。”

　　Charles教授说，这个案例的真实发展情形是：京华给飞马提供了更优惠的折扣，而飞马则同时从Gino处直接采购近一半的产品。由于让经销商建仓库很不划算，Gino在中国自建了一个仓库存储产品，并保留了对其库存的所有权。

　　最后，Charles教授强调：“在这场渠道博弈中，虽然从法律角度看，Gino并不理亏，但从社会、道德角度看，经销商京华却占据上风。分析这个案例是要提醒大家两点，一是如何对相关的市场利益进行合理分配；二是如果经销商认为对自己的激励机制不合理，厂家是否要调整现行的激励机制，以确保双方目标的统一。”