10月31日，科龙发布了海信入主之后的第一次季报，形势不容乐观：公司第三季度亏损8.13亿元，前三季度合计亏损13亿元。季报称，公司经营持续受到顾雏军等人涉嫌经济犯罪造成的不利影响，目前各方对公司的信心还未恢复。

　　复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇教授指出：“对科龙新一届领导班子而言，能否走出危机、重建消费者与经销商信心是其近期主要挑战。”

　　事实上，从9月上旬接手顾雏军26.43%的科龙股份、成为科龙电器第一大股东后，海信在这方面的努力就没有停止过：从赞助神舟六号到召开全国经销商大会，再到国际家电博览会上的高调亮相、内部营销结构的逐步调整，“科龙新生”的营销之路日渐明晰。

　　外树形象、中抚渠道、内调架构，“新东家”海信上任伊始就在营销方面放了这么“三把火”。

    第一把火：事件营销走出阴影

　　所谓“事件营销”，是指企业借助重大事件，举办吸引眼球的活动或参与社会关注的事件，使企业成为大众、媒体关注的焦点，进而达成其营销目的。

　　9月中旬，海信副总裁汤业国入主科龙担任总裁。随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前，那就是万众瞩目的神六飞天事件，此前科龙就有意借此“大作文章”，并作了相应准备。

　　于是，新科龙的管理层决定，以更高调的姿态进入，取得神六最高级别的冠名权，借助这一现成项目，展开猛烈的广告攻势———在央视各主要频道与凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。

　　科龙还投入上千万元，在全国各地的家电商场展开声势浩大的促销活动。基于对中国航天基金会的捐助，科龙在各大卖场打出了“每买一台科龙电器都是为中国航天事业做贡献”的标语，以及“中国航天专用”的标识。

　　苏勇指出：“市场环境变化很快，企业需要当机立断。科龙经历危机之后，首先要做的就是减少公众对科龙品牌的不良联想，依靠公众关注的活动，突出企业的社会责任，强化其知名度。虽然神六的活动只有几天，但它对新科龙走出阴影、赢取消费者认同很有帮助。”

    第二把火：高调亮相安抚渠道商

　　借助事件营销，新科龙在消费者面前频频亮相，“第一把火”目标基本达到；新科龙的“第二把火”，就是要获得渠道商的支持。

　　因为事件营销主要针对的是消费者，但消费者最关心的并不是产品的东家，而是产品的质量；对渠道商的安抚则不同———新科龙要想在渠道等营销的重要环节取得经销商的继续支持，仅靠一次事件营销无法如愿。

　　10月17日，科龙举行了“2006年科龙营销战略与产品推介会”，汤业国以新总裁的身份迎来全国的经销商，三鞠躬礼毕，随即高调亮出科龙2006年的新营销计划：产销冰箱450万台，空调300万套。礼尚往来，各大渠道商也为新科龙献上了一份厚礼———国美、苏宁、永乐和五星等10余家国内外大经销商与科龙签署了数十亿元人民币的产品订单。

　　海信没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品，并宣称未来将主推科龙、容声品牌。

　　“海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响，与科龙的供应商、销售商迅速建立联系，恢复上下游对科龙的信心与支持，迅速恢复产能，使其重新回到良性运转的轨道。”

　　蜥蜴团队策划总监黄继毅认为，“神六事件帮助伊莱克斯、惠而浦、GE、美泰克和费罗尼等大客户与科龙进行密切接触，并踊跃下了订单，但这只是大客户对新团队的一次试探，并不表明其他中小客户定单已经回流。除了继续提高自身的产品质量外，海信还需积极注资，帮科龙推出新产品，增强经销商对新科龙的信心。”

    第三把火：免不了的部门“阵痛”

　　在“安外”的同时，新科龙也加快了内部调整的步伐。

　　在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中，除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外，分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合。必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及，部分营销人员已确定被裁，降薪的风声不断传出，这也印证了汤业国此前的表态：“阵痛在所难免”。

　　新领导到位后，营销部门是其调整的重点：首先，撤销原有的大区总经理职位，由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理，借此减少职能层次，加强信息传达；其次，集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并；第三，撤掉一些二级城市的营销中心。

　　由于新科龙的发展还要仰仗渠道商的支持，所以它暂时不会对其渠道下手。譬如撤掉的部分二级城市营销中心，仅相当于售后服务部门，并非销售渠道。此外从下游经销商的反应来看，除了国美、苏宁等连锁渠道商之外，许多二三级城市的中小经销商依旧持观望态度。

　　黄继毅认为，新科龙目前最好不要急于更改原科龙的渠道政策，对于他们这种生产空调等有明显销售周期的企业来说，最好在销售淡季进行渠道变革，从而减轻“阵痛”。

　　不过，新科龙迟早还是要对渠道结构进行调整，他建议：“新科龙一定要掌控住调整之后的主要渠道成员。如果将来希望采取扁平化的渠道，它就必须切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。”

　　一场又一场营销战役背后，是新科龙决策机制与管理机制的调整。汤业国接受本报采访时曾表示，“健康比利润更重要，利润比速度更重要”。但不管健康、利润、速度哪一个更重要，可以肯定的是：新科龙要彻底走出危机，市场营销变革必然是不可或缺的一环。