但许多人显然不这么看，否则为什么有那么多知名的公司在此铩羽而归。当然，我们并不怀疑简安琪、赖一龙的诚恳，因为在英特尔的管理机制下，这种模式被完全简单和有效化了。

    “双位一体”的文化原生态

    “在英特尔，没有一个人有自己的办公室，你的老板就坐在你的身边，你可以随时与他沟通，甚至进行‘建设性对抗’，而且英特尔所有的管理者都要接受３６０度评估，”英特尔公司公关经理刘婕告诉记者，这种平等的企业文化就是英特尔“双位一体”模式成功的一个基本条件。

    事实上，“双位一体”的制度安排在英特尔内部由来已久，格鲁夫本人有一句十分著名的管理格言，就是倡导“摒弃一切官僚体制”。他认为ＩＴ是一个变化十分迅速的行业，流畅的信息沟通至关重要，所以他一直倡导一种开放式沟通而非等级森严的管理。他就任之初就聘请专门的咨询机构为英特尔设立了“建设性对抗”等行为准则。而所谓“建设性对抗”就是允许并鼓励下级对上级提出不同意见，表达不同的观点，当然前提是这种声音是建设性的。

    “‘双位一体’是以业绩为导向的，它要求架构中的每一个人都接受机制的管理和约束，而且不能有人为的等级观念。”刘婕认为，“很多公司不搞‘双位一体’，其实不是能否做到的问题，而是究竟是否想要这么做的问题，他们不能有效实施这种管理，关键原因就是他们无法实现对领导人的标准评估。”刘婕告诉记者。

    “双位一体”的制度保障

    赖一龙认为，“双位一体”可以比婚姻更简单，就是基于一定的制度保障。他说，婚姻双方的观念未必能够高度一致，但企业则不同。在一个成熟的公司里，每个人都应该拥有公司所倡导的共同的价值观和行为标准，有既定的业绩评估标准，符合这种价值观和评估标准的，自然是对的，好的。而绩效评估就给两位共同管理者提供了合作的基础和遇到问题时妥协的动力；而共同的价值观，比如英特尔高度倡导的“以结果为导向”、“以客户为导向”就是两个人共事和处理分歧的基本原则。

    事实上，以结果为导向的价值观，以及科学、公允、严格的绩效考核是“双位一体”的关键所在。采访中赖一龙和简安琪都反复表示，他们在为共同的目标而奋斗，这个目标是他们合作的基础和动力。如果两个人出现内耗，那么将来两个人都会因为业绩不佳而遭殃。

    不仅要承诺，更重要的是有一种制度可以监督并保证他们能够一诺千金。

    年终进行的３６０度的业绩考核，以及考核之后相应的激励或惩罚机制就是英特尔管理上的制胜法宝之一。

    英特尔的年终考核很有特色，首先是由员工提交一份个人总结，同时要附上你日常打交道的六到七个主要部门和客户的名单，然后由他的上级就该员工的表现询问那些联系人。而且每个联系人在陈述时都要举例说明，好在哪里，问题是什么，一定要有证据。这样的考评更为客观公正，“一个员工不会因为得罪了领导就担心自己死定了”。而且“很多人都会发现很多自己已经忘记的事情，别人还记得。这是你做得更好的一种强大动力。”

    “双位一体”的管理者基因

    并不是什么人都可以胜任“双位一体”的工作，这样的管理者需要具备哪些基本素质？英特尔又是如何挑选人才的呢？

    简安琪认为，“双位一体”的领导者首先应该是一个成熟的职业经理人，需要具备良好的沟通能力，以及出色的领军能力。缺少了其中任何一点，合作就很难成功。

    在背对背的采访中，简安琪和赖一龙关于如何解决双方的冲突问题，回答高度一致：私下做一对一的沟通，关起门来可以争个面红耳赤，打开门以后要步调一致，一唱一和。

    事实上，在这个问题上的默契相当重要，矛盾和分歧在任何地方都是无法避免的，但用什么样的方式去沟通和化解，如何在员工和外界面前保持一致非常重要。“不要给员工两个截然相反的方向，让他们无所是从，那会削弱管理的效果。”简说。

    那么英特尔是如何寻找到成熟的、认同公司文化的员工的呢？

    刘婕告诉记者，在员工招聘方面比较审慎，不太会因为一个职位空缺，马上找一个人来填充，而且在英特尔方式上，他们更倾向于由英特尔员工进行推荐。因为公司的文化比较独特，如何确保找到的人能够认同这种文化呢？英特尔认为能够留在企业的员工一定是认同这种文化的，所以由他们推荐的人应该也是有相同价值观的。

    其次，在招聘过程中，没有传统意义上的笔试、口试，而是会根据其申请的职位进行特定的行为测试。比如有人要申请市场部门经理的职位，那么ＨＲ经理就会问他，在英特尔需要经常跟美国总部举行电话会议，但时差会是一个很现实的问题，你打算如何处理。通过对一些可能碰到的挑战的处理，就可以判断一个人的专业能力和职业素质。这种职业素质的基本标准就是看一个人的处世之道是否成熟，看待或解决问题的出发点是什么，是否以个人的主观意志为主等。