2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。

　   联想必须这样想

　　长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。

　　同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。

　　联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。

　　国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。

　　正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

　　但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？

　　无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。

　　第一件事：缓解财务风险

　　联想无疑是中国IT企业中的“巨无霸”，但是，成为“巨无霸”的同时，联想也难以避免地染上了流行的“大企业病”。这种企业病症的一大特点就是运营成本居高不下，市场敏感度不高，企业决策失误较多。

　　联想的市场运营成本，一向在国内同行业中是比较高的。尽管2004年联想进行了大规模“毫不留情”的裁员，但是，随着“接收”了IBM遗留下来1万名员工，人力资源成本不降反升。同时，联想在采购、物流和服务等方面，与国内其它企业相比均高出很多。无论是秦众电子李署鹏总经理，还是新天下集团吴海军总裁，都认为联想在企业采购和企业运营方面，没有任何优势可言，甚至同样采购同一型号配件，联想的采购成本要比这些成本意识很浓的中小型公司高出30％左右。

　　在企业战略决策方面，自从2001年联想实行多元化战略以来，决策失误频仍。从2000年开始，联想先后进军互联网、IT服务、手机、数码等多种行业，但最终大多因为对目标的发展曲线了解不清晰、对新业务的发展缺少长远的规划导致业务失败，为联想造成了较大经济损失的同时，也分散了联想在传统业务上的精力。如今，联想多元化发展前景较好的领域在于房地产项目和重新梳理后的手机业务，而这两项业务都与联想未来的主攻发展方向并不契合，对下一步的发展战略起不到有效的推动。

　　而未来，特别是在2005年至2008年期间，联想的资金压力却在不断增大。尽管联想拥有一定的融资渠道，以及可能获得的政府支持，但是，自身通过降低运营成本来提升赢利能力，是必须解决的首要问题。

　　通过分析，联想在2008年前，每年生产运营之外的现金压力高达4亿多美元，而联想近年财报体现的利润能力仅为1.3亿美元左右。根据一般管理规律，越大的公司，越需要小公司式的管理能力，因此，有计划地进行企业改造，有效降低运营成本，提高企业管理能力和市场应变能力，对于联想来说，是降低风险，提高投资者信心，争取舆论广泛支持的必要手段。

　　第二件事情：防止客户流失

　　事实已经证明，联想并购案后，HP、DELL开始针对对联想、IBM并购后犹豫不定的客户展开全面的宣传攻势，意在拉拢原来IBM的客户，特别是集团客户，扩大市场收益。对此，联想必须做出强烈的反应，反应的目的在于稳定市场信心，防止客户流失。从目前联想的反应态度上来看，可谓是进退失据，没有抓住传播的核心要点，反而让HP和DELL占了先手。

　　从联想与IBM的优势互补来看，联想的价值在于市场营销和服务，而IBM的优势在品牌与研发。但是，联想在目前一系列宣传中，没有体现自身的价值，没有给自己的客户申明收购了IBM PC之后，能够为原IBM客户带来哪些利益。相反，仅仅是一再强调，原IBM的生产、服务甚至管理一概不变，竞争对手的做法令人不齿等，陷入被动的防守。只强调服务和品质的“不贬值”，并不能为客户带来充足的信心，只有让客户感受到并购后产品品质和服务将有明显的大幅度提升，才能够让现有客户和潜在客户对未来的新联想充满信心。

　　对于稳定客户的辅助手段，在并购案发生后，联想竟然没有详细有效的信息披露计划和对市场反应的应对策略，实在让人惊讶。当社会上充斥着负面声音的时候，联想基本上没有形成自己的话语权，更没有清晰准确地描述出，此次并购案将对行业、用户和股东带来哪些有益的价值。以至于导致股票下降，客户信心越来越脆弱。

　　面对竞争对手不断增强的攻势和全球质疑的声音，联想必须鼓足勇气给予正面的回应，强调自己在低成本竞争中的优势，和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中获得的服务与销售经验，能够给原IBM客户带来新的超值享受。

　  第三件事：文化融合

　　在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解。

　　同样的争论也曾经重演于两年前。2003年1月日立收购了IBM硬盘业务，管理融合等问题也一直成为欧洲和日本媒体炒作的焦点。但是，日本业界和咨询业人士纷纷强调，日立在未来新成立的硬盘机构中，必须处于主导地位，才能够解决IBM硬盘部门存在的问题，为此，日立公司提出了与原IBM完全不同的市场计划，主攻附加值高的新型硬盘和笔记本硬盘，逐渐从群雄混战，利润日薄的传统台式机硬盘市场中抽身出来，仅仅用了4个月的时间，硬盘事业部便扭亏为盈，逐渐为日立在IT领域带来了越来越丰厚的回报。

　　管理融合问题之所以被如此重视，一个最重要的原因，在于IBM PC现有人才作为无形资产，是否能够为联想所用。事实上，联想必须能够保证所接收的IBM 1万多名员工中，技术、研发、销售人员中的精英保留下来，才能够真正的与原IBM部门实现优势互补。

　　尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。

　　2004年可以作为中国企业海外收购史最具突破性的一年而载入史册，正如《华盛顿邮报》评论的那样，联想收购是中国企业史上重要的一笔，同时也是中国经济强盛的一个标志。如今，联想在等待美国国会方面的最终许可之余，应该将精力放在如何更有效地整合并购后的资源优势互补，在国际PC市场形成竞争优势，尽快调整不合理的市场策略。事实上，联想目前遇到的难题，也正是联想可以以此为契机，获得长足发展的有利时机。只要联想勇于面对问题，以积极的态度来解决问题而不是一味的消极防守，《中国财富》对并购后的新联想将充满信心。

　  科尔尼管理咨询公司“并购成功的七大秘技”

　　2000年以来，中国并购市场出现了前所未有的繁荣，每年并购额的增长速度均较上一年增长50％以上。但是，随着并购案的增加，并购风险也不断加大，特别是自2002年一些中国大型企业开始将并购的目光投向海外市场，中西文化、管理、市场的冲突渐渐成为并购案关注的焦点。《中国财富》根据国际著名科尔尼咨询公司发布的报告，整理缩写了这篇《成功并购的七大秘技》。

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段：事前的战略策划、目标筛选、尽职调查和合并后的整合阶段。

　　在并购前，并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。

　　有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，除了缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏完美的并购后整合的计划和执行。对此，科尔尼公司总结出“成功并购的七条策略”。

　　第一、制定清楚的规划和战略：企业规划是全面并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。

　　第二、尽快确定管理层的责任：如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，更可能造成沟通上的误解。

　　第三、实事求是地评估和发挥协同效应：任何为收购付出高额溢价的公司，必须能够清楚地认识到该并购的特定价值来源并确定重点。一些企业争取获得提供职能性的技能来增强并购后企业的竞争力，还有一些企业通过生产线、分销和经营中的合理化来追求战略优势。

　　第四、制定和实现“速赢”的目标：那些优秀的新并购企业通常通过制定和实现早期胜利的目标来为企业注入安全感。一个容易被忽视的领域是与核心客户的沟通，如何及时地向大客户沟通并购的意义并缓解客户的忧虑应当成为“速赢”的主要任务。

　　第五、限制风险：在并购后整合的过程中，一个项目一个项目地控制好并购所固有的风险，在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间内完成富有挑战的工作。

　　第六、消除文化障碍：要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失。

　　第七、有效地进行交流：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。(改写自科尔尼管理咨询公司全球副总裁撰文)

　　[相关连接]  关于联想此次并购，各方评论综汇

　　《华盛顿邮报》：联想的发展是中国企业发展史的重要一笔，同时也是中国经济强盛的一个标志。

　　《商业周刊》：联想以12.5亿美元成功并购IBM PC资产对于双方而言是一个双赢的局面。但由于面临着有机整合及文化差异等挑战，同时为这笔交易增添了一丝风险。

　　CNET：如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。

　　DELL总裁：计算机业界过去合并与收购的成功案例有多少呢？收购的公司有一些，但很少有成功的。

　　HP个人计算机总裁：(联想)要成为一个全球性公司将出现很多问题。

　　东芝总裁兼CEO：除非收购象IBM这样的一个公司能够明显地降低我们的部件成本，比如说降低的幅度能够达到20%-30%，否则我们收购这样的企业没有好处。

　　花旗分析师：该公司在试图进行如此大规模的收购工作方面可能力不从心，这样就更难以抵御国内市场中竞争对手的冲击。

　　营销大师科特勒：在两家结盟的前夕，我曾预言说，不出五年联想一定会收购IBM的PC业务。结果这一切比我预计的更快，而且对于联想来说，比我预计的更不明智。