在泰姬宫酒店华丽浓艳的贾哈纳拉婚礼大厅里，刘洪齐第一次见到了他在印度最强大的对手：刚刚被擢升为LG西南亚总裁的LG印度公司总经理金光路。在辛格为两人做了引见之后，刘主动与金握手致意，出乎他意料的是，金光路抱臂而立，将头转向一边，刘洪齐尴尬的右手停在了半空中。

   　金光路也许并不觉得自己傲慢无礼。在印度，他相信自己是俯瞰众生的神。作为印度市场最为显赫的家电品牌，LG在印度人中的知名度远高于它所有的日本和欧美同行，许多印度人相信拥有LG、三星和现代这些在印度家喻户晓品牌的韩国是世界上最发达的国家。至2004年，LG在印度彩电市场份额高达30%，其冰箱、空调和洗衣机的市占率分别是26%、40%和32%。

　　作为TCL第一代出征海外的经理人，刘洪齐显然具有足够坚强的神经。他并不回避谈论金光路和LG。对于刘来说，LG既是领先自己的竞争对手，又是榜样。他承认自己很大程度上学习了LG的经验，利用了LG在印度培养出的供应商和渠道商，甚至它的人力资源——“每个月我们至少要招两个LG的人进来，不管什么级别的，这是硬指标，”刘洪齐对《环球企业家》说。在过去的两个月里，有16名前LG员工跳槽到TCL。

　　TCL印度2.0

　　TCL的印度总部坐落在该国的经济中心孟买。但是，如果你去孟买只是为了探访TCL，“孟买”就成了卡夫卡的城堡，永远无法接近。

　　这是一座毫无特征的办公楼，外部没有任何公司的标志，它坐落于孟买城区以北30公里外、比机场还要靠北的昌迪瓦里工业区。TCL的印度总部就在这座“匿名”写字楼的4层，大约200平米的空间里。在昌迪瓦里工业区的外缘，是铺天盖地的贫民窟。除了成本上的考虑，刘洪齐选择这里还有另外一个理由：为了尽可能躲开孟买濒临崩溃的交通，快速到达机场。如果从TCL的办公室驱车前往市区西南部瞻仰著名的“印度门”，最快需要4个小时。刘洪齐几乎不记得自己去过孟买。

　　刘的寓所就在紧挨着办公楼的一套三间卧室的公寓里，这里同时是中方员工宿舍。刘洪齐自己住其中的一间，另外两间放着四张床，供出差到孟买的中国同事临时住宿。客厅被命名为“TCL印度公司中方员工食堂”，除了饭桌、沙发和一台TCL电视以外，再没有其他物事。如果你到TCL的总部所在地深圳，随便敲开一个打工仔租来的房间，你会看到同样的景色。2004年初，刘洪齐和他的团队刚刚进驻的时候，这套公寓曾经挤过17个人。由于远离市区，周围的社区服务乏善可陈，每到周末，如果不出差，刘和他的中国同事常常会穿着拖鞋短裤遛到办公室加班。

　　晚饭之后，刘洪齐常会到寓所楼下的一个种满热带植物的小花园里去踱步。通常他要带上一块备用的手机电池，绕着小花园转上许多圈，一边转一边给印度各地的分公司经理打电话，打到两块电池用光，耳朵发烫，便回去睡觉。他把这片花园命名为“西柏坡”。

　　从2000年5月与印度巴朗(Baron International Ltd.)成立合资公司，到2002年合作失败退出，再到2004年3月卷土重来，成立独资公司并整合汤姆逊印度分公司，第一轮的失败使TCL不得不把姿态放得更低(见附文“TCL印度史前史”)。“第一代”TCL印度公司时期，甚至它的孟买办事处都坐落于市中心的一座高级写字楼里。而现在，刘洪齐为其下属20个分公司制定的办公标准是“办公室不能在市中心和商业中心，面积不得超过150平米”。

　像1984年成为青岛电冰箱总厂厂长时的张瑞敏一样，刘不得不从制定最基础的规则开始：“长时间离开不关空调，每次对责任人罚款5000卢比”；“天气不热时不用开空调，开窗透风或开电扇即可”；“吃多少盛多少，避免浪费”等等。

　　2004年8月正式接收汤姆逊印度分公司后，兼任其总经理的刘洪齐退掉了它在印度南部经济中心千奈的三层豪华办公室。由于经营极度失败已经被TCL更名为Renova的汤姆逊印度公司，现在的固定费用支出是接收前的40%。

　　撤出市中心还意味着“第二代”TCL印度公司一项重要的销售策略变化：到农村去。印度的大城市已是LG和三星的天下。主要在高端市场与LG正面竞争的三星在大城市区投下大笔宣传费用，赞助印度人热衷的板球赛事和公众活动，靠着着力营造的“酷”形象，已经拿下彩电市场20%的份额。在这样的局面之下，到任不久，刘洪齐就召集全体员工开会，“我跟他们说，待在办公室里也没有用，给你们一天的时间全部下去，到中小城市、城市周边的农村市场找客户。”

　　但LG已经抢了先机，除了大城市区，它在印度农村和乡镇市场也有极强的渗透，在1997至2001年间，LG依靠地毯式的机动宣传和服务，成功打入了根据事先调查选定的800多个乡镇和村落级市场，使农村市场的营收一度达到其总收入的35%。

　　好消息是，印度同中国一样拥有幅员辽阔的农村市场，且和中国农村市场一样，“认关系不认品牌”——村民们只认相熟的经销商，抓住合适的经销商，就搞定了一个村子——这使它无法为任何一个品牌所独占。而且随着印度经济的增长，整个印度彩电市场的潜力还在增强，今后三年彩电市场容量将以每年10%至15%的幅度增长，2006年预计达到1000万台。印度尼尔森-ORG-MARG市场调查公司最近的调查数据显示，在2005年“印度人最想购买的商品”中，彩电(8%)排在住房(9%)之后，位居第二。

　　2004年10月，刘洪齐想出用“田忌赛马”的故事动员下属：以己之长，攻敌之短。他先对LG的市场范围做了详细的调查，找出已经被其占有的市场，分析它地位尚不稳固的地区，于是做到避其锋芒，集中力量于对手薄弱的地方。对于对手薄弱的地方，刘洪齐要求员工“扫盲”：在全印度100万人口左右的中小城镇中找出对手薄弱的据点，一个月之内建起自己的批发渠道。不到半年的时间，TCL在这些“盲点”拥有了700多个分销商。“充分利用我国的古老智慧嘛，”刘说。

　　古老智慧被应用在印度的代价是：“我们都成了灾民，”刚从印度南部的海德拉邦回到孟买的供应链经理张远进对记者说这句话的时候，正在“中方员工食堂”贪婪地吃着刘洪齐自己下厨制作的一盘湖南菜：老干妈烧羊肉。与他一道从国内来的30多个中方员工，大都被派往分公司所负责的各地区基层市场。在那里，无法适应的印度食物在很多时候由于可疑的卫生条件令人甚至没有勇气去尝试。每个月从中国国内发过来的货柜中夹带的方便面等食品就成了刘洪齐的“赈灾物资”。到孟买出差的员工回分公司时，都会带上几包方便面，一瓶辣椒酱。

　　拼了一年的辛苦，TCL印度已经有了拿得出手的业绩。2005年初，TCL海外事业部总裁易春雨在国内高调宣布：TCL已在印度签下100万台彩电和其它产品的大单，2005年的目标是在印度市场完成销售收入10亿人民币，进入市场前五，三年内成为印度消费电子领导品牌，与LG、三星分庭抗礼。100万台的销售量意味着从今年开始，印度将成为TCL在海外最大的市场。今年3月份最新的市场调查数据显示：TCL的市场份额已经升至第6，约5%，相当于与巴朗合资时代的最好水平。刘洪齐还把签单的130多位印度经销商请到深圳观光考察。“来之前他们普遍以为中国比印度落后20年，进了罗湖关口，很多人都睁大了眼睛，不敢相信这就是中国，”刘洪齐说。

　　不过，就在易春雨宣布TCL印度100万大单之时，LG印度2004年的成绩单是：17亿美元的营收和7000多万美元的盈利。而尽管已有100万台订单在手，刘洪齐2005年的赢利目标却只是“不亏损”。由于印度的进口关税高企，而TCL产品的本地化程度不高(以运输散件到印度的装配厂组装为主)，运营成本远远高于对手。相比之下，从1997年起LG印度已累计投资超过2亿美元在当地建厂，生产全线家电产品，并建立研发中心和市场调研中心，盈利能力自然高于TCL。“如果考虑价格战的因素，100万台的销售量仅能让我们做到盈亏平衡，”刘洪齐说。

　　眼下，刘洪齐寄希望于销售的放量增长能够将印度的本土品牌如BPL、Onida和Videocon挤出市场，然后才是与LG、三星的正面交锋。投资建厂以提高盈利能力，则是迫切需要完成的准备工作。事实上，由于TCL在印度声望渐起，印度地方政府颇希望它能与本地企业合资建厂，除了已有的几个小型代工装配厂之外，TCL与海德拉邦政府牵线的一家当地工厂的合资谈判正在进行。据透露，另一家年产能100万台彩管的大型供应商也在与TCL进行战略合作谈判。

　与象共舞

　　1998年春天，当刘洪齐从湖南大学国际金融硕士毕业，进入TCL时，并没有想到自己会成为TCL历史上第一批派往海外的跨国经理人。与他一同被分到总经理办公室的两个西安交大研究生在下厂生产实习两天后就辞职而去。刘洪齐在惠州的王牌生产基地待了4个月，交出一份建议改进作业流程的“无作业工时”报告，受到赞赏，旋即被选入“TCL国际事业培训班”接受培训。与刘一同接受培训的10个人被TCL内部戏称为“黄埔军校一期”，也是唯一的一期。

　　1999年6月刘洪齐与其他6名“黄埔一期同学”被派往越南。他借了一部汽车，在胡志明市周围的农村跑了3个月，逐个村地做销售，因为无法按时吃饭，“把胃献给越南了”。

　　来印度之前，33岁的刘洪齐的履历上已经有越南和印尼两个海外市场5年的出色业绩，“承诺的目标从没有不兑现过”。但是在2004年1月，当刘陪同李东生、易春雨到筹建独资公司，第一次见到他后来的搭档、主管营销的TCL印度副总经理阿迪卡拉·高帕·克里什纳(Adhikarla Gopal Krishna)时，他发现与这个比他大10多岁的印度人沟通并非易事，他们各自所操的湖南英语和印度英语互相理解起来困难重重，他们对如何开拓印度市场意见不一，他们的做事风格完全不同，两人简直没有共同语言。

　　一年之后，高帕成为与刘洪齐关系最密切的印度人，他们的合作，也被外界视为典范。

　　2000年5月TCL进入印度之初就已为它工作的高帕是TCL印度的“三朝元老”。他是现在TCL印度班底中唯一经历和见证了TCL的巴朗合资时代、办事处时代以及现在独资时代的人。2002-2004年间，TCL在印度只剩下一个办事处的时候，曾经服务过塔塔、BPL和韩国大宇，在家电业有超过20年经验的高帕没有另谋出路，“我等着TCL重新回来，”高帕说。

　　对于他等来的刘洪齐，高帕的最初印象只有两个字：年轻。刘洪齐对高帕的印象则是“爱说大话”。随后的合作对两人来说都充满了惊讶：独资公司刚刚成立，高帕就为下一季度的销售计划订出了20万台的目标。刘问高帕如何能100%完成销售目标，高帕一言不发。随后，高帕又提出了一个刘洪齐“想都不敢想”的促销方案：150美金零售价的21英寸彩电，附赠45美金的礼品。这是以往惯用促销策略的巴朗公司熟悉的战法，也为印度其他商家广泛使用，刘洪齐干脆地否决了这一方案，并开始积极推动开拓农村市场，这令高帕开始真正意识到这个年轻人的存在。

　　“刘的坦率和直接令我印象深刻，”高帕对记者承认，而刘洪齐对执行力的强调一开始也让他有些不习惯，“印度人对时间和效率的观念不太严格，比如说如果我们约定9点钟见面，迟到或者临时取消都是正常的。”

　　而刘洪齐的坦率和直接在印度员工那里遭遇的常常是莫测高深的辩论，“很简单的事情印度人可以讲出一堆大道理，为了不去执行他们可以找到各种各样的理由，”刘洪齐说，“但印度人的修养是很高的，吵架可能吵到很厉害了，就是手指到你的头上来，也绝对不会打起来。所以我就尊重他们，把问题都放在桌面上来讨论。”

　　刘高二人的磨合使他们共同想到，如何让TCL印度的30名中方员工和300多名印度员工有效合作是一个更为严重的问题。作为解决之道，高帕通过熟人找到了印度技术与管理学院领导力发展研究中心(ITM CDLHP)主任蒙卡博士(M.L.Monga)，“我对蒙卡博士说，你给我们做一个如何转变态度的培训，能不能想办法让员工从说‘不能’转变成‘我能’？”

　2004年“十·一”，TCL印度的全体员工与蒙卡博士聚集在昌迪瓦里工业园里的一座五星级酒店，开始了为期两天的“态度转变培训班”，内容包括一系列分组讨论、实例分析，甚至还做了游戏。“文化差异虽然存在，”蒙卡博士对记者说，“但基本的商业原则是共通的，有团队合作的积极态度是跨越文化的基础。”2005年春节之后，蒙卡博士又给TCL人做了第二次培训，帮助他们实现更多“观念(mindset)的转变”。

　　刘洪齐愿意把越来越多LG员工跳槽到TCL归因于这种观念的转变。“通过接触，他们都能感受到我们的团队更专业化，更有活力，而LG已经由于强大而变得太傲慢了，”刘洪齐说。

　　不过，让强大而傲慢的金光路与自己握手，他还需要很多时间的努力：一个最基础的担心是，即使TCL在印度的农村市场取得了更多份额，它又如何提升自己的品牌，回到大城市和高端市场，真正做到与LG、三星们分庭抗礼呢？这是一个无论刘洪齐还是李东生都暂时无法的问题。

　　TCL印度的“史前史”

　　1999年8月，TCL与印度巴朗国际有限公司(Baron International Ltd.)以51:49的比例共同投资2800万美元，成立TCL-巴朗电子有限公司，标志着TCL开拓印度市场的第一次努力揭开序幕。TCL在这一时期的国际化努力，与此前许多日韩公司在印度的经营方式颇为一致：通过与当地销售公司合作获得渠道，打造品牌，达到销售产品的简单目的。日系家电厂商索尼、日立、山水(Sansui)、雅佳(Akai)等公司和韩国的LG都曾走过这一阶段，并且无一例外以失败告终。

　　具有典型意义的是，TCL的合作者巴朗公司，正是这一模式的代表。从1994年进入家电市场以来，这一名不见经传的家族贸易公司，以其激进的低价策略，在过去的10年里让许多印度市场上曾经的领先者吃尽了苦头。最初，巴朗与日本雅佳开始合作，以低于市场平均价格20%的水平销售该品牌的电视，还附以诱人的赠品，再加上不惜工本的媒体宣传，3年之内，雅佳彩电在印度的年销售量从2500台增加到43万台。1998年，巴朗通过与日本爱华(Aiwa)的合作，又在音响产品领域复制了这一奇迹，上市5个月，爱华便取代飞利浦成为该市场的第一，市场份额高达45%，与此同时，飞利浦的份额跌至17%。它与TCL的合资公司最初也形势喜人，印度媒体称“TCL彩电一年间抢占的市场份额就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心(Center for Management Research)在2001年出版的一份题为《巴朗：重写印度消费电子产品营销》的研究报告中，以大量溢美之词介绍了巴朗公司的成功“传奇”。

　　可惜好景不长，巴朗与两家日本公司的合作最终都不欢而散。原因在于，巴朗只关心如何以低价策略在短期内占领市场，这损害了合作方的品牌形象和长期利益。到2001年，这个家族公司更因分别担任主席和CEO的母子二人发生家族纠纷而无法维持运营，2001年8月，TCL开始发现巴朗的应收账款出现问题，到决定退出合资公司时，已产生的坏账共计2.5亿卢比。自此，TCL印度的第一阶段告一段落。合资公司停止运营，仅保留办事处，直到2004年。