索尼能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
索尼是世界家电业的一面旗帜，2000财年它的市值是13万亿日元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。2000年索尼电子在日本市场更是大获全胜，3个月就完成了一些国内同行全年的利润。在中国乃至世界家电业普遍不景气的背景下，索尼却能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，这也是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
索尼是战后新兴企业，成长道路与松下等日本企业有所不同。索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本的市场。所以，索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的(目前日立等大公司的名字还是日化的)，也是日本第一家在美国发行美国预托证券(ADR)的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径。事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显地凸现出来。
大量生产时代已经结束
索尼成立于1946年，次年贝尔实验室发明了晶体管，索尼正好赶上半导体业发展的时机，公司的创始人又一直致力于建立一种创新乃至冒险的企业精神。50多年来，索尼开创了随身听、V8摄像机、特丽珑彩电等独特技术，虽然在这背后是更多的失败，但索尼一直保持着冒险精神。
索尼中国公司总裁川崎成一表示，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，而这种产品的市场营销活动应给市场发出一个明确的信息：“索尼就是这么不一样！”不管是在民用产品还是专业级产品，索尼都瞄准高端市场，所以索尼在拓展市场时都是先找消费能力高的地方进入。
按照索尼的理论，所有商品和服务都要与人接触。而“与顾客的接口或是界面”，就是最后与顾客接触的那个环节。在索尼看来，电子产品是硬件，音乐电影是软件，游戏则是两者结合的产物。比如，索尼电脑VAIO就是“音频视频整合的操作系统”的缩写，索尼想通过电脑产品完成其家庭性产品的扩展。索尼进军电脑行业的初衷就是将原有产业的核心竞争力充分挖掘出来，而这些新兴领域的利润往往高于社会平均成本。
索尼转型：从模拟到数字
1994年，索尼的发展一帆风顺，全球年销售额超过400亿美元。然而在这一片荣景下，刚刚担任索尼常务董事的出井伸之(今天索尼的CEO)却发现了其中的危机：企业的规模日趋壮大，效率却无法跟上规模的发展；企业内部的信息交流不够，重复投资和重复研发很多；硬件销售的利润率不断下降，虽然彩电的销售排名世界第一，但利润率跌至10%以下；市场营销“一对多”的模式已经达到了一个极限，无论你再投入多大的广告费用和人力，结果都是一样。
为此，索尼提出了“数码梦想”这一变革目标：“将来索尼的顾客就是那些对数码产品感兴趣，希望网络能够使他美梦成真的人，就像一个对什么事物都感到新奇的小孩子。所以索尼和索尼的员工首先就应该成为这个样子。”
本来，手机和VAIO电脑这两项并不是索尼的长项，但是索尼需要顾客，需要在新的平台上开展商业活动。在网络企业领域，网络的价值与用户数的二次方成正比。但出井认为，应该是用户数的三次方，甚至是四次方，支配网络业务的是“收益爆炸”法则。所以，虽然索尼在这两方面并不占据优势，但也要切入进去，分一杯羹。1999年，VAIO电脑无论是从销量和销售额上都超过了索尼的特丽珑彩电，虽然特丽珑彩电在世界上的占有率是第一，一项才发展了5年的事业就这样超过发展了30年的事业。在去年PC业不景气的情况下，盛装出场的索尼VAIO电脑却销售强劲，在日本，VAIO笔记本型电脑的销量跃居第一。
重新梳理价值链
由于商业竞争的日趋激烈，利润空间已经越来越有限。近年来索尼的销售额虽然持续攀升，但是利润率却有不断下降的趋势。1999财年，索尼的利润率是1.7%，这几乎是索尼历史上最低的利润率。当然日元坚挺是一方面的原因，但丰田公司却在同样的情况下公布了惊人的利润，丰田是如何做到的呢？其中一个方法就是通过网络销售汽车、汽车保险，甚至通过网络来验车。
有鉴于此，索尼公司一方面采用新的“一对一”的市场营销模式拓展市场，另一方面则大力提高利润率，而这些都要靠网络手段来实现。如今，索尼正致力于通过强化产品研发和扩展电子设备的网络连接性，提高其电子业务的利润率。该网络的实现将进一步强化“四项网关产品策略”——将电子、游戏、网络和通讯业务整合在一起。
2001年3月，索尼宣布，面向即将于2005年到来的宽带网络社会，索尼将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是要成为宽频时代的综合娱乐公司，而AV与IT相结合的硬件产品以及索尼音乐、电影和游戏，无疑为转型提供了可能性。
硬件和内容产品以及硬件和内容之间的服务是索尼的商业经营核心。除了产品和内容的服务，索尼正在发展面向个人的金融服务，索尼生命保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。索尼在日本的网络银行很快将开始运作。在这些核心金融服务之上，索尼计划运用其无接触IC卡技术建立全球性的结算系统，为网上销售提供金融服务。
资源向成长领域集中
为将业务进行整合，去年索尼重建了组织架构：集团总部成为制定整个集团发展策略的“全球业务管理中心”，中心将通过战略性地整合整体资源和五大业务领域的业务活动来增强集团整体的价值。同时，将发挥智囊团的作用提出整体战略构想，以创造集团新的价值，这将包括新创立的战略平台和战略研究院。
近年来，索尼核心的电子业务在AV/IT融合以及网络关联产品领域取得了飞速发展。为使这种趋势在宽带网时代加速发展，索尼将在新成立的“电子总部”中整合所有电子、游戏、互联网及通讯服务业务。索尼预期，在宽带网时代，游戏和互联网、通讯服务将与电子硬件产品紧密结合。现在以产品类别划分的五家网络分公司将重组为七家以“解决方案”为特点的分公司。所有的资源都将向成长领域集中，在“系统整合、管理分散”管理体制下，各网络分公司中的下属公司将拥有更大权力。
在公司“四大网关产品”策略指引下，索尼已经建立了电子硬件和网络连接的基础。对索尼来说，宽带网关键网关产品包括数字电视和机顶盒、手机和PDA、先进的VAIO电脑以及PlayStation游戏机，下一个目标将会是开发适应在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品，目的是产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，重点将放在移动设备和家庭网络产品开发上。
管理：为股东创造价值
1993年底，索尼开始打破事业总部制，改为分公司制，赋予分公司经理更大的权力，更充裕的资金，当然还有更大的责任。这次机构改革使索尼的组织结构变得更加简单了。
从去年开始，索尼已经实行了“价值创造型管理”，也就是通过评定你为股东创造多少价值来衡量你为公司做的贡献。索尼开始认同“企业存在应该为股东创造价值”这一观念。为此，索尼引入了经济增加值(EVA)的概念，从2000财年开始，索尼董事和高级执行官的部分报酬开始与EVA挂钩。
为尽快培养选拔包括未来的社长候补在内的干部，索尼进行了大刀阔斧的人事制度改革。该公司将从全球约18万名的集团职员中以30多岁及40多岁的职员为中心选拔约500名作为下一代干部候选人，并由经营首脑亲自决定工作调动及培训方案。该公司还正在考虑在不远的将来任命40多岁的社长。
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