1、方法

    在IBM现场一室之隔，全球第三大管理咨询公司(仅次于IBM、埃森哲)凯捷宣布一项收购以加快本土化进程的计划。其负责人说，“我们希望像IBM一样受到尊敬。”不管已经拥有这种尊敬的IBM自身如何变化，它能为中国企业提供什么？周伟焜曾说：“我真的期望有一天人家说，希望IBM(中国)帮助他们解决问题。”具体说是两件事：第一，改变它们原有的商业模式，帮大公司变“小”；第二，提高竞争能力，让小公司变“大”，让它们成长而不仅仅是省钱。这就要讲究“方法论”。

    2、趋势

    周伟焜说他的一个重要责任是不仅了解IT业的发展，而且要看整个社会、经济、政治的趋势。“怎样变成IBM的机会，并且调动和争取IBM的资源。”他有很多信息渠道，差不多有一组人是他们的智囊，来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……当然最有效的方式是亲自面对客户，周伟焜每年起码会与客户见面200次。9年前，周伟焜任IBM大中华区董事长时做了一个决定，把大中华区总部从香港搬到北京。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆得时间越久，我发现我不知道的事远远超出我知道的事。因此，更重要的是从信息中看到趋势，而且比人家先走一步。”

    3、目标

    对于在任IBM大中华区董事长兼总裁9年的周伟焜来说，他在IBM的36年工作中“好的时光开过香槟”，最大的压力则是郭士纳曾经说的“希望到2008年北京奥运会时，IBM在中国的业务做到IBM全球前三名”。周伟焜另一个鲜为人知的身份：IBM全球管理委员会(WMC)的成员———让他从容面对这一切，在新CEO彭明盛设立的这个委员会中，周伟焜除了汇报IBM中国的业务状况，也参与一些重要项目的拟定，更重要的是，及时了解IBM新的方向。

    4、理念

    即使IT“新锐”Google上市了，信息工业的革命仍在继续，“老象”IBM也仍在跃动着舞步。自2002年彭明盛推行“随需应变”战略、重写IBM历史(周伟焜说)以来，营业额达800亿美元的IBM每年都会调整策略。

    5、产业竞争

    2004年6月，IBM(中国)这么多年第一次醒目地出现在资本市场上，在全球开展“瘦身运动”的IBM将售出其与长城电脑的合资公司长城国际(IIPC)80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼动微软Net的客户中间件软件Workplace，IBM大中华区软件部总裁宋家瑜指着空中的泡沫说，“这的确不太像IBM的传统”。在这种背景下，在从制造中心转向创新中心的中国，倡导服务及“随需应变”的IBM收入的70%左右却仍来自硬件业务。但奇特的是，作为全球第二大软件厂商(仅次于微软)，IBM软件却是中国第一。IBM软件从今年1月开始转型———五大软件按重点行业重组，无疑将加快周伟焜所希望的IBM在中国更高的成长率。

    郭士纳还说过，每个产业都有一个整合者，IBM独特的位置应该是成为生产线最后的角色。近年来尤其在芯片业，拥有12英寸芯片厂、0.13微米制程的IBM正不断从台积电或联电手中抢走订单，台积电董事长张忠谋曾在美林主办的研讨会上提出IBM是未来主要竞争对手。周伟焜不以为然，毕竟芯片对IBM未来的技术领先很重要，其PowerPC还将成为任天堂、索尼、微软游戏机的芯片。不过，如果IBM这只大象在芯片业跳起舞来，又将会对全球及中国产业产生哪些影响？